La semplificazione è al centro delle strategie delle banche
Nella nuova tornata di piani industriali ritorna con continuità il termine semplificazione, riferendosi a quella organizzativa, necessaria per garantire alla banca il raggiungimento del livello di cost/income richiesto per contribuire al raggiungimento dell’obiettivo di ROTE prospettato agli investitori.
Il percorso intrapreso da alcuni anni, oltre alla progressiva riduzione del numero di sportelli, è quello di un contenimento dei costi della direzione generale con trasferimento di personale in rete a parziale copertura della riduzione di organico dovuta alle uscite incentivate. L’effetto finale di questo processo è una ridotta potenza commerciale della rete di filiali e un calo della qualità del servizio offerto.
Il compito di compensare questo effetto è stato dato al digitale grazie alle nuove possibilità che la tecnologia offre e alle mutate abitudini di consumo della clientela, più propensa ad una gestione self e a distanza delle proprie esigenze. Le tendenze registrate sul mercato certificano la migrazione della clientela sui nuovi canali digitali, indipendentemente dalla fascia di età.
L’introduzione del digitale non semplifica automaticamente la Banca
L’integrazione dei nuovi canali digitali con la rete di filiali non ha però portato ad una semplificazione della Banca, bensì ha aggiunto nuovi fattori che ne hanno reso più complessa la gestione. Il rischio è quello di una gestione parcellizzata della clientela, servita da più canali, in modo spesso non omogeneo fra di loro per processi di vendita e servizi offerti. Questo, oltre ad andare a discapito di un utilizzo efficiente delle risorse della banca, influisce negativamente sul consolidamento della relazione.
La strada da percorrere è quella di una sempre maggiore integrazione fra i canali, che devono lavorare in modo organico per servire la clientela. Questa deve permettere al cliente di poter decidere attraverso quale canale vuole essere servito, senza essere vincolato a scelte obbligate, e abilitare percorsi di proposizione commerciale che utilizzino i canali migliori per ogni fase della vendita, sia per ingaggiare il cliente che per concluderla e gestirne le fasi successive.
Organizzazioni che dispongono oggi di una molteplicità di ruoli commerciali a livello periferico, che quindi necessitano di un forte coordinamento a livello locale, impediscono una efficace integrazione con i canali digitali che quindi assumono un ruolo accessorio nella spinta commerciale, divenendo in alcuni casi antagonisti alla rete di sportelli.
Per semplificare la Banca bisogna semplificare l’organizzazione della rete di sportelli
Per poter puntare ad una gestione integrata della clientela attraverso tutti i canali di contatto è necessario ripensare l’organizzazione della rete di sportelli semplificandola drasticamente. Per farlo è necessario ridurre al minimo la clientela portafogliata, che quindi dispone di un gestore dedicato, richiesto solo nei casi in cui il cliente abbia un bisogno finanziario preponderante sugli altri con l’esigenza di un’elevata frequenza di consulenza, che comunque può essere erogata anche a distanza, come, ad esempio, per la gestione del risparmio della clientela private o dei finanziamenti per la clientela mid/large corporate.
Alla restante parte della clientela deve essere proposto un modello distributivo che abbia una posizione agnostica rispetto al canale di contatto da utilizzare. In questo caso il cliente avrà sempre la possibilità di recarsi presso lo sportello per essere servito, ma, questa volta, il gestore che se ne farà carico sarà quello a disposizione in quel momento che, non necessariamente, avrà le competenze per soddisfare il suo bisogno finanziario, instradandolo, nel caso, verso gestori specializzati presenti in loco o a distanza.
In questo modo potranno essere liberati molti consulenti specializzati, oggi spesso chiamati a gestire tutti gli aspetti della propria clientela, disperdendo in tal modo le loro forze, che, invece, potranno dedicare il 100% del loro tempo allo sviluppo del proprio settore di competenza, sia esso risparmio, finanziamento o protezione. In questo modo la banca potrà mettere a fattore comune di tutta la clientela le proprie specializzazioni garantendo, in tal modo, di avere le competenze necessarie ogni volta che sono richieste.
Con il supporto del digitale la Banca può essere più economica e redditizia
In questo disegno il digitale ha un ruolo centrale, permettendo alla Banca di accentrare le sue competenze specialistiche e intelligenza commerciale, attraverso l’utilizzo di figure e sistemi per l’interazione a distanza e dell’AI per la gestione del dato che, insieme, permettono di ottimizzare la gestione della clientela. Questa vede fra i suoi elementi centrali la capacità delle banche di semplificare l’accesso della clientela alla banca, che deve essere sempre pronta a rispondere alle sue richieste, instradandola rapidamente verso la migliore risorsa, non necessariamente nella figura di un gestore, in grado di fornire il supporto richiesto.
Non è illusorio oggi, grazie al digitale, pensare a modelli di gestione della clientela che permettano al contempo di ridurre i costi di servizio e aumentare le performance commerciali, agendo in questo modo su entrambi i fattori del cost/income. Tali modelli sono fondati su una visione integrata dei canali di contatto con la clientela e sulla semplificazione dell’organizzazione della rete di sportelli, dando la libertà al cliente di scegliere come essere servito.